#012 Entre a onipotência e a impotência

Se você soubesse tudo o que sabe hoje sobre sua profissão, mesmo assim escolheria começar tudo outra vez?

No texto de hoje, vamos falar sobre a frustração de atuar como gerente de projetos e sobre como essa profissão, muitas vezes, parece ingrata com o profissional.

Muito além de certificações

Para qualquer gerente de projetos, obter habilidades emocionais e técnicas é fundamental, praticamente o básico para atuar no dia a dia.

Mas a atuação de um gerente de projetos vai além de certificações e skills. Na prática, construir e manter relações com diferentes pessoas exige que a comunicação seja clara, simples e objetiva, e que cada tipo de projeto tenha uma abordagem própria.

O desafio está em administrar as expectativas dos envolvidos, gerenciar as crises e praticar a comunicação 90% do tempo. As ações "burocráticas" também fazem parte da rotina.

Quem olha para o gerente de projetos?

Se o gerente de projetos controla o escopo, gerencia as crises, se comunica com todos os envolvidos e administra as expectativas, quem olha para ele?

No desafio do gerenciamento, é preciso aprender a lidar com a ingratidão que muitas vezes aparece nos projetos, com a angústia de não conseguir mudar o rumo do projeto e com a impotência de não poder agir sozinho, porque você depende de outras pessoas na execução. Fonte: The Developer's Life 

Como a profissão nos coloca no centro do "controle", é natural que, em diferentes momentos, apareça a sensação de onipotência e seja necessário conviver com esse conflito. Talvez essa ideia de ser o responsável pelo projeto te coloque em uma posição em que apenas você é responsável, e os outros ao seu redor não são.

Entre a onipotência e a impotência

No fim, tudo isso converge para uma pergunta difícil: como agir quando você responde por um resultado sem controlar todas as condições para chegar até ele?

O gerente de projetos é quem decide, comunica e presta contas. Mas também é quem precisa reconhecer que existem fatores fora do seu alcance: um fornecedor que atrasa, um cliente que muda de prioridade, um mercado que vira, uma equipe que perde uma pessoa-chave no meio da execução.

E aqui mora o conflito. De um lado, a onipotência, a crença de que, se você se esforçar o suficiente, tudo depende de você. Do outro, a impotência, a sensação de que nada do que você faz muda o rumo do projeto. Nenhum dos dois extremos ajuda.

Fonte: The Developer's Life

Cobrado por todos e, muitas vezes, mais ainda por si mesmo, o gerente de projetos que se sente sozinho no meio desse conflito tende a vestir a capa de Superman. Assume tudo, resolve tudo, aguenta tudo. O problema é que a figura do Superman carrega a ideia de alguém que não cansa, não erra e não precisa de ninguém. E é aí que a falha aparece, não por falta de esforço, mas porque essa capa pesa mais do que qualquer pessoa consegue carregar.

Na prática, somos muito mais Clark Kent do que Superman. Gente comum, com limites, dias ruins e a dependência de outras pessoas para chegar ao resultado.

Por isso, o exercício é separar o que depende de você do que depende das circunstâncias. Comunicar um risco no momento certo depende de você. Registrar uma decisão e quem a tomou depende de você. Escalonar formalmente quando o problema sai da sua alçada depende de você.

A reação do cliente, o prazo do fornecedor e o humor do mercado, não.

Sobre essa fronteira entre o que controlamos e o que não controlamos, vale ouvir o Ricardo Vargas no 5 Minutes Podcast:

Aceitar esse limite não é passividade. É direcionar a energia para onde ela faz diferença, sem prometer domínio sobre aquilo que nunca esteve nas suas mãos.

Já falei sobre esse equilíbrio em #005 O Gerente de projetos, suas limitações e limites.

A missão não é de uma pessoa só

Em O Método Switch, Elaine Fox descreve uma operação de resgate em uma zona de conflito. A equipe está dentro de um helicóptero, conferindo equipamentos e procedimentos antes de entrar em uma área de risco. A aeronave se aproxima do solo, os integrantes saltam e o helicóptero deixa o local rapidamente. A partir dali, é avançar no escuro, sob pressão, procurando pessoas feridas em um cenário que muda a cada minuto.

O ponto que interessa aqui está no que acontece depois. Cada integrante tem um papel importante na missão, e todos cuidam de todos. Não existe um plano fechado que se cumpre do início ao fim: é a situação do momento que define o próximo passo. Como o ambiente é hostil e adverso, essas mudanças são frequentes, e a liderança acompanha esse movimento. Quem começou liderando nem sempre é quem conduz a etapa seguinte.

Agora troque o helicóptero pela sala de kickoff. O projeto também começa com todos conferindo o plano, o escopo e o cronograma. E, em algum momento, todos saltam: o go-live se aproxima, o fornecedor atrasa, o cliente muda a prioridade, e o plano que parecia sólido passa a ser só o ponto de partida.

Nesse cenário, o gerente de projetos é sempre a pessoa mais adequada para conduzir cada etapa? Na integração, talvez seja o arquiteto. Na crise com o cliente, talvez seja quem tem a relação mais próxima com ele. Na decisão técnica, talvez seja quem está com a mão na configuração da plataforma.

Isso não diminui o papel do gerente. Mas exige uma equipe que saiba ouvir outra pessoa, confiar em quem assume e agir sem esperar autorização para cada decisão. E exige um gerente disposto a abrir mão do protagonismo quando a missão pede.

Uma equipe pode reunir excelentes profissionais e, ainda assim, não saber trabalhar como equipe. Saber qual é a sua parte é diferente de entender qual é o seu papel na missão. A parte termina na sua entrega. O papel inclui olhar para quem está ao lado.

Essa ideia de equipe como um sistema em que cada parte depende da outra também aparece em #004 Projeto e Ecossistema.

A maturidade não está só em seguir um líder, está em reconhecer quando outra pessoa precisa assumir.

Medidos pelo resultado

Nos dias atuais, a forma como os profissionais são medidos também pode interferir no seu trabalho, já que as avaliações focam apenas no sucesso, e não na execução e na forma como o profissional se posiciona diante dos desafios do projeto. Será que um projeto que falhou também é uma falha do gerente de projetos e da equipe?

E se o projeto que falhou estiver apenas mostrando o que já estava lá? O Ricardo Vargas provoca essa reflexão neste episódio:

A frustração de não conseguir atingir as suas expectativas e as expectativas dos projetos também mexe com a sua autoestima e te faz questionar a sua capacidade?

Já escrevi sobre esses dois lados: o de olhar para o que deu errado em #010 Lições aprendidas (Um ato de coragem) e o de duvidar da própria capacidade em #007 Síndrome do Impostor.

Antes de responder

Se a missão não é de uma pessoa só, talvez algumas perguntas mereçam um tempo antes do próximo kickoff.

Na sua equipe, as pessoas conhecem o seu papel na missão ou apenas a sua parte?

Quando o cenário muda, a liderança muda junto ou continua concentrada em quem começou?

Você está preparado para conduzir, mas também para ouvir, confiar e seguir?

Se todos cuidam de todos, quem tem cuidado de você? E você tem permitido que alguém cuide?

Agora, com tudo isso em mente, volte à pergunta do início: se você soubesse tudo o que sabe hoje sobre sua profissão, mesmo assim escolheria começar tudo outra vez?

Pense sobre seus projetos, sobre sua equipe e sobre você, e crie suas estratégias.